一、项目集管理绩效域

1.项目集管理绩效领域的定义

项目集管理绩效领域是对活动或职能相关领域的补充分组，这些活动或职能在项目集管理工作的整个范围内，专门描述和区分一个绩效领域中的活动
这些绩效领域在项目集持续期间同时存在，项目集经理和项目集团队就是在这些领域中开展各自的工作
在项目集的整个过程中，每个项目集都需要在这些绩效领域中进行一些活动。这些领域中的工作本质上是迭代的，并且经常重复

1.1 五个绩效域

1.项目集战略一致
识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效领域
2.项目集收益管理
定义、创建、最大化和交付项目集 所提供的收益的绩效领域
3.项目集相关方参与
识别和分析相关方需求，管理期望和沟通，以促进相关方支持的绩效领域
4.项目集治理
促进和执行项目集决策，为支持项目集而指定实践，并维护项目集监督的绩效领域
5.项目集生命周期管理
为促进有效的项目集定义、项目集交付和项目集收尾，从而管理所需项目集活动的绩效领域

Scrum 的定义

Scrum 是一个轻量的框架，它通过提供针对复杂问题的自适应解决方案来帮助人们、团队和组织创造价值。
Scrum 需要 Scrum Master 营造一个环境
1.一名 Product Owner 将解决复杂问题所需的工作整理成一份Product Backlog。
2.Scrum Team 在 一个 Sprint 期间将选择的工作转化为价值的 Increment。
3.Scrum Team 和利益攸关者检视结果并为下一个Sprint 进行调整。
4.重复
在 Scrum 框架中，可以使用各种不同的过程、技术和方法。
Scrum 可以将一些已有的实践包装进来，也可以甄别出非必须的实践。
Scrum 可以凸显当前管理、环境和工作技术的相对成效，以便可以进行改进。

Scrum 理论

Scrum 基于经验主义和精益思维。 经验主义主张知识源自实际经验以及根据当前观察到的事物作出的判断所获得。精益思维减少浪费，专注于根本。
Scrum 采纳一种迭代和增量的方法来优化对未来的预测性并控制风险。
Scrum 让一群共同拥有所有技能和专长的人员参与进来完成工作，并根据需要分享或获得所需技能。
Scrum 的三个支柱：透明、检视和适应。检视使适应成为可能。没有适应的检视是毫无意义的。Scrum 事件旨在激发改变。

Scrum 价值观

Scrum 的成功应用取决于人们变得更加精通践行并内化 5 项价值观：承诺， 专注， 开放， 尊重和勇气
Scrum Team 致力于达成其目标并且相互支持。他们的主要关注点是 Sprint 的工作，以便尽可能地向着这些目标获取最好的进展。
Scrum Team 及其利益攸关者对工作和挑战持开放态度。
Scrum Team 成员相互尊重，彼此是有能力和独立的人，并因此受到与他们一起工作的人的尊重。
Scrum Team 成员有勇气做正确的事并处理那些棘手的问题。

一、敏捷革命

不确定性、不断缩短的进度以及对迭代研究的需求并不仅限于新产品开发。
客户关系管理实施中的高失败率，部分要归罪于预见性（以计划为推动力）的项目管理方法，这些方法没有“仔细研究”主要业务流程改变所带来的不确定性。
只有创新和更快的开发还不够，公司必须给用户交付更好的、更符合需要的产品。
敏捷方法针对的产品开发工作包括下列领域的新产品和产品改进：
•商业软件产品
•带嵌入式软件的工业产品（从电子设备到汽车）
•内部开发的IT项目
“要迅速，但不要仓促” 这句话也适用于产品开发，也就是说要做正确的事，而且要学会怎样才能更快速地完成，即删除多余的没有价值的步骤。
随着产品开发流程从预见性方式转向适应性方式，项目管理方法也随之改变。这种改变必须适应机动性、试验和速度的要求，而先决条件是，它必须适合企业目标。

1.1 敏捷商业目标

一个良好的探索流程需要实现以下5个关键商业目标：
•持续创新–满足当前客户的需要
•产品适应性–满足未来客户的需要
•缩短交付进度–满足市场，提高投资回报率ROI
•人员和流程适应性–对产品和企业变化做出迅速反应
•可靠的结果–支持业务增长和盈利能力

数据收集工具与技术（9个）

标杆对照         
  标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
  标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。 将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较。
头脑风暴
  头脑风暴是一种数据收集和创意技术，主要用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
核查表        
  在收集数据时用作查对清单的计数表格。

项目管理知识体系指南
第 6 版（主要内容）

1 引论

1.1 指南概述和目的

项目管理并非新概念，它已存在数百年之久。
项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。
项目经理运用一系列关键技能和知识来满足客户和参与项目或受项目影响的其他人的要求。
PMI 将项目管理知识体系 (PMBOK) 定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。
项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。
项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。
确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程，即指本指南所述知识的“裁剪”应用。

一.简介

1.敏捷型学习

面对面的交流、有意义的学习、自组织团队以及利用想象力的增量型学习、迭代型学习都是敏捷原则，这些原则可能改变人们在课堂上的思维模式，促进教育目标的实现。

2.颠覆性技术

向云计算的过渡，尤其促进了颠覆性技术的应用。全球各地的公司都在利用这种模式迅速廉价获取计算资源，以进入传统市场。
敏捷技术和敏捷方法将有效地管理各种颠覆性技术。
敏捷第一原则将客户满意视为最高要求，这也是交付让客户满意的产品和服务的关键。
形势的不断变化将继续促使大型组织采用敏捷思维模式，以保持竞争力和现有的市场份额。
为项目领导者和项目团队成员提供实践指导，帮助他们在项目规划和执行过程中适应敏捷方法。
并不仅仅是为了帮助计算机软件开发行业解决敏捷方法应用问题，超出软件业的敏捷应用也属于本实践指南的范围。
为保持竞争优势，与时俱进，各组织不能只关注内部，而是要放眼外部世界，关注客户体验。
本实践指南适用于对于预测法和敏捷方法难以取舍的项目团队，试图解决快速创新和复杂性问题的项目团队，以及致力于团队改进的项目团队。
本实践指南将提供有益的指导方针，它们将有助于项目取得成功，帮助项目团队顺利交付商业价值，满足客户的期望和需求。

二.敏捷概述

1.可确定的工作与高度不确定的工作

项目工作包括可确定的工作与高度不确定的工作。可确定的工作项目具有明确的流程，它们在以往类似的项目中被证明是行之有效的。
随着可确定的工作日益实现自动化，项目团队也越来越多地从事高度不确定的工作，从事这些工作就需要使用本实践指南所述的有关技术。
传统预测法旨在预先确定大部分需求，并通过变更请求过程控制变更。而敏捷方法的出现是为了在短时间内探讨可行性，根据评估和反馈快速调整。

2.《敏捷宣言》及思维模式

2.1 《敏捷宣言》

我们正在通过亲自开发和帮助他人开发，发现开发软件的更好方法。
通过这项工作，我们开始更重视：
个体以及互动 而不是 过程和工具
可用的软件 而不是 完整的文档
客户合作 而不是 合同谈判
应对变更 而不是 遵循计划
也就是说，右栏中的项目固然有价值，但我们更重视左栏中的项目。