项目集管理学习笔记

一、项目集管理绩效域

1.项目集管理绩效领域的定义

项目集管理绩效领域是对活动或职能相关领域的补充分组，这些活动或职能在项目集管理工作的整个范围内，专门描述和区分一个绩效领域中的活动
这些绩效领域在项目集持续期间同时存在，项目集经理和项目集团队就是在这些领域中开展各自的工作
在项目集的整个过程中，每个项目集都需要在这些绩效领域中进行一些活动。这些领域中的工作本质上是迭代的，并且经常重复

1.1 五个绩效域

1.项目集战略一致
识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效领域
2.项目集收益管理
定义、创建、最大化和交付项目集 所提供的收益的绩效领域
3.项目集相关方参与
识别和分析相关方需求，管理期望和沟通，以促进相关方支持的绩效领域
4.项目集治理
促进和执行项目集决策，为支持项目集而指定实践，并维护项目集监督的绩效领域
5.项目集生命周期管理
为促进有效的项目集定义、项目集交付和项目集收尾，从而管理所需项目集活动的绩效领域

2.项目集管理绩效领域的交互

在整个项目集过程期间，五个项目集管理绩效领域都将彼此交互，交互的何种程度以及何时发生，将取决于项目集及其组件
在项目集实施中，项目集经理要在这些领域中投入时间
这五个绩效领域反映了更高级别的业务职能，而这些职能对于项目集经理的角色都是必不可少的，无论组织规模、行业或业务重点、地理位置为何，均不例外

3.组织战略、项目组合管理和项目集管理的联系

通常，在组织战略规划工作中，项目集会找到起点，在此过程中，组织全部投资会被评估、优先级排序，并与组织的运营战略保持一致
随着业务环境或组织战略的改变，组织通过项目组合审查来继续评估工作，加强符合预期收益和组织目标的项目组合的组件，停止与组织目标不一致的计划
在组织的项目组合审查过程中，将对项目集进行评估，以确保其继续支持该组织的战略和目标，并按预期执行

4.项目组合和项目集的区别

4.1项目管理聚焦可交付成果：

产品或服务的交付；
范围、成本、进度；
对产品质量负责；
可交付成果，实现1+1=2

4.2 项目集管理聚焦收益

根据业务需求设立；
有多个相互关联的项目组成；
使项目与项目集总体规划收益保持一致；
注重收益最大化，实现1+1>2

4.3 项目组合管理达成战略目标

由业务主导；
与业务目标对齐；
业务价值一致性（风险/收益）；
项目/项目集的选择；
项目组合优化,实现价值最大化

4.4 关联性

项目集：
在项目集中，各项工作是相互依赖的，因此，实现全部预期收益取决于项目集范围内所有组件的交付
项目组合：
在项目组合中，典型的工作分组包括：
1.来自同一个资源池的人员的工作
2.交付给同一个客户的工作
3.同一会计期间内进行的工作
4.在相同地理区域相同战略业务部门所执行的工作

4.5 时间

项目集：项目集是临时的，其所包含的时间概念是工作的一个方面
尽管项目集可能跨越数年或数十年，但其特征是，存在一个明确定义的起点，一个未来的终点
项目组合：为了制定决策而进行定期审查的项目组合并不会被限制在特定日期内结束
在项目组合中定义的各种计划和工作要素通常不会直接相互关联，也不依赖彼此以实现收益

5.项目集和项目的区别

项目集更多的要思考战略而不是战术方面
项目集以收益为导向而不是项目的可交付成果
项目集绩效域的转变：更多要考虑面而不是点的问题
项目铁三角：以质量为核心，进度、成本、范围
项目集铁三角：以战略为核心，收益、治理、相关方

5.1 不确定性

单个项目相对来说更为确定，预期输出也更为确定
由于成果尚不清晰，在项目集开始时，不确定性尤其高，刚开始可能并没有完整的范围、预算或时间表
通过项目集处理不确定性的能力来解决，这种能力也会给项目集的方向和成果带来不确定性
在项目集中，范围和内容不断进行细化、阐明和调整，以确保与预期收益保持一致，这导致项目集环境在最初是不确定的
在项目集成果和预期收益背景下，这些单独的组件可能并不会对预期成果做出任何贡献，这就给项目集可能实现的成果带来了不确定性

5.2 管理变更

项目的变更通常是局部的，涉及战术层面
项目的变更管理帮助项目经理、团队和相关方监督和控制偏差，同时保护批准的计划输出的属性和特征，同时管理已知风险（预期事件）和未知风险（意外事件）造成的偏差影响
项目集经理需要考虑两种不同的变更类型，被称为内部变更和外部变更
项目集的变更管理需要对项目集目标和预期收益具备战略洞察力以及理解能力，在项目集层面以一种截然不同的方式实施变更
与项目一样，项目集组件利用变更管理来理解和控制各自的进度、成本和输出的可变性
项目集经理还可以创建新组件或取消现有组件，这种变更是为了确保优化收益的交付

5.3 复杂性

项目复杂性主要包括组织复杂性和动态复杂性等内容
项目集复杂性主要包括治理、相关方、定义、收益交付、相互依赖关系、资源、范围、变更、风险等诸多内容

二、项目集战略一致

项目集应与组织战略保持一致，并促进组织收益的实现。为此，项目集经理需要彻底了解项目集如何实现项目组合和组织的战略、目标与目的，以及为了与组织的长期目标保持一致，项目集所需要的技能

1.项目集商业论证

项目集战略一致从项目集商业论证开始
在项目集定义阶段，项目集经理与关键发起人和相关方合作，进行项目集的商业论证
项目集发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护
项目集经理通常负责帮助起草，并提供建议和意见

2.项目集章程

定义及作用：
商业论证批准后，项目集指导委员会将通过批准项目集章程的形式批准项目集。项目集章程是源自商业论证的一个文档，它指定并授权项目集经理，定义项目集的范围和目的，呈交给治理机构以获得批准、资金和授权
项目集章程正式表述了组织的愿景、使命和项目集将产生的预期收益；它还明确了项目集特定的目的与目标符合组织战略计划，并支持商业论证
除了规定项目集实施过程中的项目集组件管理与监督框架外，项目集章程还授权项目集经理领导其他将启动的子项目集、项目与相关活动
项目集章程是可交付成果中的一个文档，将被用来衡量项目集的成功与否
项目集章程可包括：
项目集章程的关键要素包括项目集范围、假设、制约因素、高层级风险、高层级收益、目的和目标、成功因素、时间、重要相关方以及将项目集与商业论证联系在一起的其他条款，从而实现项目集战略一致
合理性：项目集为什么重要，它将达成什么目标？
愿景：项目集的最终状态是什么？它将如何使组织收益？
战略一致：关键战略驱动因素是什么？项目集与组织战略目标和其他任何正在实施的战略计划有何关系？
收益：实现项目集目标和收益所需的关键成果是什么？
范围：项目集包括哪些内容？哪些内容被认为超出了高层级范围？
收益战略：确保实现计划收益的方法是什么？
假设条件和制约因素：需要考虑哪些假设、制约因素、依赖关系和外部因素？它们如何塑造或限制项目集的目标？
组件：怎样配置项目和其他项目集组件才能交付项目集和预期收益
风险和问题：项目集路线图编制过程中发现的初步风险和问题有哪些？
时间表：项目集总共持续多长时间（包括所有关键里程碑日）？
所需资源：估算的项目集成本与资源需求（即人员、培训、差旅等）有多少？
相关方考虑因素：关键相关方有哪些？谁是最重要的相关方？促进他们参与的初步策略是什么？这些信息将有助于制定沟通管理计划
项目集治理：管理、控制和支持项目集的建议治理机构是什么？指导和监督项目集组件的建议治理机构（包括报告要求）是什么？项目集经理拥有哪些职权？该信息将在项目集治理计划中更新

3.项目集路线图

定义及作用：
项目集路线图按时间顺序展现项目集的预期方向，以图形方式描述主要里程碑与决策点之间的依赖关系，它反映了商业战略与项目集工作之间的联系
项目集路线图要素类似于项目进度计划，路线图列出主要项目集事件，旨在规划和制定更多详细的进度计划
项目集路线图可以是管理项目集组织的一个有价值的工具，用于评估项目集达成其预期收益的进度

4.环境评估

项目集受到的内外部影响往往会对项目集的成功产生重大的影响。项目集受到的外部影响可能来自大型组织内部，也可能来自组织外部。项目集经理应该识别这些影响，并在项目集管理中考虑它们，以确保与相关方始终保持一致，与组织的战略目的和目标始终保持一致，从而确保项目集的整体成功
PESTEL分析

4.1 事业环境因素

项目集外部的事业环境因素会影响项目集的评选、设计、资金与管理
事业环境因素是指项目团队不能立即控制的，将对项目集产生影响、限制或指导作用的各种条件
环境因素可能包括但不限于商业环境、监管、市场、立法、资金、资源、行业、科技、健康、安全和环境、政治影响、经济、审计、文化多样性、地理多样性、新的业务流程标准和实践、发现和发明等

4.2 环境分析

可用于评估项目集商业论证和项目集管理计划的有效性
对一个或多个环境分析结果的考虑，能够使项目集经理强调可能影响项目集的因素，并通知风险管理部门
可由项目集经理实施或委托实施
比较优势分析、可行性研究、SWOT分析、假设分析、历史信息分析

5.项目集风险管理战略

项目集路线图的成功交付，与组织战略的一致性，在环境评估中发现的环境因素，都依赖于定义良好的项目集风险战略。它们驱动项目集风险管理活动（积极识别、监督、分析、接受、减轻、规避或退役项目集风险），以确保项目集与组织战略保持一致

5.1 战略一致性的风险管理

战略一致包括项目集路线图及其支持目标与组织战略的一致，这就需要有一个项目集风险管理战略，以确保对任何可能导致项目集偏离组织战略的风险进行有效管理。这种风险管理战略包括定义项目集风险临界值，执行初步项目集风险评估，制定高层级项目集风险应对战略，以及确定将如何与组织战略层沟通风险
战略一致要求项目集风险临界值考虑包括风险偏好在内的组织战略，这是对组织的风险接受度与风险应对的意愿的评估

5.2 项目集风险临界值

风险临界值是一种项目集目标的可接受差异水平的度量，它反映了组织和项目集相关方的风险偏好
项目集风险战略的一个关键要素就是建立和监督项目集风险临界值。项目集风险临界值示例包括：
•记录风险登记册中某风险的风险敞口最低水平
•定性（高、中、低等）或定量（数值）风险等级的定义
•项目集可以管理的风险敞口的最高水平（超出该敞口将会触发升级）

5.3 项目集风险初步评估

项目集风险管理贯穿于整个项目集生命周期，在项目集定义阶段进行的项目集风险初步评估为识别组织战略一致性风险提供了一个独特的机会
在制定项目集路线图和审查环境因素时，就要考虑相关风险。因此，至关重要的是在项目集风险初步评估中就要识别战略一致风险，其中包括但不限于任何不确定的事件或条件，它们的发生可能会导致：
•项目集目标不支持组织的目标
•项目集路线图与组织路线图不一致
•项目集路线图不支持项目组合路线图
•项目集目标不支持项目组合目标
•项目集资源需求与组织的能力和容量水平不匹配

5.4 项目集风险应对战略

项目集风险应对战略将风险临界值和风险初步评估要素纳入计划，根据该计划，项目集在整个生命周期都能持续进行有效的风险管理
对于每一种被识别的风险，风险临界值都可用于根据一系列评级标准来确定特定的应对战略。例如，对于一个可以接受5%的进度偏差的组织
•风险临界值——进度计划延迟5%
•风险评级——无重大风险
•应对战略——接受
可靠的项目集风险管理战略针对每种风险等级制定特定的风险应对战略，这些风险等级反映了项目集的风险临界值

三、项目集收益管理

收益,作为项目集交付成果的结果，是由组织和其他相关方所实现的收益和资产。
有些收益相对确定，容易量化，可能包括具体或有限的条件，如实现一个组织财务目标（例如，收入或毛利率增长20%），或创建一个实体产品，或供消费或使用的服务。
有些收益则可能不容易量化，会产生不够确定的成果。不够确定的项目集成果的例子可包括提高员工士气或客户满意度，还包括降低不良健康状况或疾病发生率。

1.收益识别

收益识别阶段的目的是分析有关组织和商业战略、内部和外部影响以及项目集驱动因素的可用信息。以便识别和审核项目集相关方预期实现的收益。
战略决策机构（通常为项目集指导委员会）可发布一个项目集章程，其定义了项目集预期要实现的战略目标和收益。
收益识别活动包括：定义项目集的目标和成功要素，识别并量化商业收益。

1.1 收益登记册

收益登记册汇集并列出项目集计划的收益，用于在项目集的整个持续时间内测量和沟通收益的交付。收益登记册通常包括：

1.2 收益登记册计划收益列表

•计划收益与项目集组件的对应关系，如项目集路线图中反映的那样；
•如何衡量每一项收益的描述；
•评估收益达成情况的关键绩效指标和临界值；
•达成收益的风险评估和概率；
•每项收益的状态或进展指标；
•达成收益的目标日期和里程碑；
•负责交付每项收益的人员、小组或组织；
•按照收益计划制定度量进展情况的流程；
•跟踪和沟通必要的进展情况，以记录项目集进展和向相关方报告。

2.收益分析和规划

收益分析和规划阶段的目的是制定项目集收益管理计划，并开发收益测量指标和框架，用于监控项目集中各个组件和收益测量。
收益分析和规划的活动包括：
•制定收益管理计划，用于指导项目集剩余阶段的工作；
•定义项目集各组件及其相互依赖关系并进行优先级排序；
•定义关键绩效指标和及相关量化指标，以需要有效地监督项目集收益的交付；
•制定项目集绩效基准，并向项目集重要相关方沟通项目集绩效指标；
•随着已知信息的增多，更新正面和负面风险。

2.1 收益管理计划

收益管理计划是对创造、最大化和维持项目或项目集收益的过程进行定义的书面文件。收益管理计划正式记录了实现项目集计划收益所必需的活动。
它识别收益如何及何时有望向组织交付收益，还规定了确保随着时间的推移收益完全实现所需到位的机制。
收益管理计划应：
•定义各项收益和相关假设，决定如何达成各项收益；
•将各组件的输出与计划过的项目集成果联系起来；
•定义衡量收益的指标（包括关键绩效指标）和测量收益的程序；
•定义管理收益所需的角色和职责；
•定义如何将结果收益和能力将如何移交进入运营状态，以实现收益；
•定义如何将结果能力移交个人，团体或组织，由他们负责维持收益；
•提供整体收益管理工作所需的流程。

2.2 收益管理和项目集路线图

项目集收益管理制定项目集架构，该架构描绘了各组件应如何交付能力和成果，以实现项目集收益。
项目集路线图定义项目集组件的结构，识别各组件之间的关系，制定治理其结论的规则。
项目集路线图描述项目集不断变化的方面，包括增量收益交付。

2.3 收益登记册更新

收益登记册新建于收益识别阶段，在收益分析和规划过程中更新。此时，根据项目集路线图将项目集收益与项目集组件部分对应起来。
收益登记册随后由适当的相关方审查，以便定义和批准关键绩效指标和其他测量指标，这些指标将被用于监督项目集的绩效。

3.收益交付

收益交付阶段确保有一套指定的报告或测量指标，用来向项目集管理办公室、项目集指导委员会、项目集发起人和其他项目集相关方报告。
通过收益指标的持续监督和报告，相关方可以评估项目集的整体健康状况，并采取适当的措施以确保收益得到成功交付。
收益管理是一个迭代的过程。特别是收益分析、收益规划与收益交付这三者之间是一种循环的关系。随着条件的变化，可能要持续不断地重新审视收益分析和规划。

3.1 收益和项目集组件

项目集各组件应在适当的时候启动，并将其输出整合到项目集中，使其成为一个整体。
这些组件的启动和收尾都是项目集路线图和时间表中的重要里程碑。里程碑标志着增量收益的达成和交付。
收益管理计划为了与项目集的节奏保持同步而进行修改，项目集路线图也应该随之更新。

3.2 收益和项目集治理

有效的治理有助于确保为组织实现并交付承诺的成果，从而实现预期收益。
结果收益审查，要求对比计划收益与实际收益，而实际收益是根据包括关键绩效指标在内的各方面因素而分析得到的。
在收益交付阶段，特别要分析和评估以下方面：
战略一致。关注确保企业与项目集计划之间的联系；定义、保持和验证项目集价值定位；项目集管理与企业运营管理保持一致。
对于关注内部的项目集，收益实现流程衡量新收益对组织运营流程的影响，以确保将引入变更后产生的负面影响和可能的破坏性降低到最小。
价值交付。重点确保项目集能够交付预期收益。可能会有机会窗口来实现特定的计划收益并使之产生真正的价值。
项目集经理、项目集指导委员会和重要相关方可确定机会窗口条件是否满足，或是否受到项目集或组件的实际活动的限制（例如，延误、成本超支或范围缩小）。
投资也可能具有时间价值，其中，各组件进度计划的变化会产生额外的财务影响。

4.收益移交

收益移交阶段的目的是确保项目集收益移交至运营领域，并能在移交后继续维持。当组织、社区或其他项目受益人能够利用这些收益时，价值就被交付了。
收益移交的活动包括：
验证项目集及其组件的整合、移交和收尾是否满足或超过为了实现项目集的战略目标而规定的收益实现标准；
制定移交计划，以促进收益在向受影响的运营领域移交时能够持续实现。
•移交范围得以定义
•项目集收益的衡量
•维持计划得以制定
•移交得以实施

5.收益维持

收益维持阶段的目的是，当项目集结束后，由接收组织持续进行维护工作，以确保持续生成项目集所交付的改进与成果。
项目集关闭后，由项目集提供的维持收益的职责可能会移交给另一个组织或另一项目集。收益可以通过运营、维护、新组件或其他工作来持续。
收益维持计划应在项目集收尾前制定，用以识别必要的风险、流程、措施、衡量指标和必要的工具，以确保持续地实现交付收益。

四、项目集相关方参与

项目集相关方参与是识别和分析相关方需求、管理期望和沟通，以促进相关方支持的绩效领域。
相关方是指能够影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或结果的个人、小组或组织，以及会受到或自认为会受到项目、项目集或项目组合的决策、活动或结果影响的个人、小组或组织。
相关方可能来自项目内部，也可能来自项目外部，对项目集成果的影响可能积极，也可能消极。项目集经理和项目经理需要了解相关方的影响和影响力程度，以便了解和应对项目集与项目不断变化的环境。
应对相关方进行识别、分析、分类和监督。与项目集资源不同，不是所有的相关方都可以直接管理，但他们的期望是可以管理的。很多情况下，外部相关方的影响力比项目集经理、项目集团队，甚至项目集发起人都更大。
鉴于平衡相关方的利益对实现项目集收益可能产生的影响，或者相关方的利益存在内在冲突的性质，平衡这些利益非常重要。当在组织结构上没有从属关系时，人们倾向于抵制直接管理。因此，大多数项目集管理文献关注的都是相关方参与的概念，而不是相关方管理。

1.项目集相关方

重要项目集相关方的例子包括但不限于：
项目集发起人、项目集指导委员会、项目组合经理、项目集经理、项目经理、项目集团队成员、项目团队成员、出资组织、执行组织、项目集管理办公室、客户、潜在客户、供应商、监管机构、受影响的个人或组织、其他群体

1.1 项目集相关方识别

项目集相关方识别的目的是在相关方登记册中系统地识别所有重要相关方（或相关方群体）。
这个登记册中列出了相关方，并进行相应分类，分类依据为相关方与项目集的关系、他们对项目集结果的影响能力、他们对项目集的支持程度以及项目集经理认为可能会影响相关方认识和项目集成果的其他特征或属性。
相关方登记册的建立和维护应该使项目集团队成员易于参考，以便他们在报告、分配项目集可交付成果以及进行正式和非正式的沟通时使用。

1.2 项目集相关方分析

在相关方登记册中列入所有重要相关方后，项目集经理将对其进行分类并着手分析。
分类将突出不同相关方的需求、期望或影响的差异。
为了更好地理解组织文化、政治、与项目集相关的关注点以及项目集的总体影响，应从相关方获得关键信息。
这些信息可以通过历史信息、个人访谈、焦点小组、问卷调查或调查获得。
对于复杂的项目集，项目集经理可以编制一个相关方示意图，用于直观地表示所有相关方当前和期望的支持和影响之间的相互关系。
用于相关方分析的另一种分类模型是权利/利益矩阵。它根据相关方的权限级别（权力）和他们对项目集成果的关注程度（利益）对相关方进行分组。

1.3 项目集相关方参与规划

项目集相关方参与计划规定了项目集相关方在整个项目集持续期间将如何参与。
通过考虑组织战略计划、项目集章程和项目集商业论证，分析相关方登记册和相关方示意图，从而了解项目集将要运行的环境。
作为相关方分析和相关方参与计划的一个组成部分，应关注相关方的以下几个方面：
•对组织文化和变革的接受度
•对项目集及其发起人的态度
•适合相关方具体参与的相关阶段
•对项目集收益交付的期望
•对项目集收益的支持或反对程度
•影响项目集成果的能力
这项工作的成果是相关方参与计划，其中包括根据当前情况制定的、相关方有效参与的详细战略。
该计划包括相关方参与的指导方针，并针对相关方如何参与项目集各组件提供了有关见解。
该计划定义了衡量相关方参与活动的绩效指标。这些衡量指标可包括参加会议和其他沟通渠道的次数措施，主动或被动地支持或反对的程度，也可以努力去量化达成预定目标的有效性。
应向项目集组件项目、子项目集和其他项目集活动提供相关方参与指导方针。

1.4 项目集相关方参与

相关方参与是一个持续的项目集活动，因为随着项目集的进展和收益交付，相关方的列表、态度以及意见都会发生变化。
在整个项目集期间，项目集经理的主要角色之一是确保所有的相关方都能充分、适当地参与其中。
识别相关方，映射他们的利益，并规划相关方参与将为这个过程提供直接支持。应经常参考和评估相关方登记册、相关方映射图和相关方参与计划，并根据需要进行更新。
与相关方交互、促进相关方参与可使项目集团队在项目集收益及其与组织战略目标的相关性方面与相关方沟通。
必要时，项目集经理可利用强大的沟通、谈判和冲突解决技巧，帮助平息相关方对项目集及其收益的反对。在相关方或相关方群体之间的期望发生冲突时，具有多样化相关方的大型项目集可能需要促进相关方及相关方群体的谈判。
为了帮助相关方建立对项目收益交付的共同的高层级期望，项目集经理应向相关方提供项目集章程和项目集商业论证中包含的适当信息，其中可附上执行概要，以总结风险、依赖关系和收益的细节。

1.5 项目集相关方沟通

有效的沟通将在不同的相关方之间架起一座桥梁，这些相关方可能具有不同的文化和组织背景、不同的专业水平以及不同的观点和兴趣，所有这些都可能对项目集收益的交付造成冲击或影响。
沟通是项目集相关方参与的核心。它是执行项目集工作并最终为组织带来收益的关键。这个关键组成部分是项目集团队成员之间进行信息共享、协商和协作的一个工具，其目的是推动项目集工作的实施。
在项目集整个生命周期中，项目集经理都应该积极促进相关方参与，尤其是要关注那些权力和影响力大的重要相关方。
可针对相关方登记册所列出的不同相关方而制定响应的战略。这反映了沟通的要求，例如应沟通哪些信息，包括语言、形式、内容和详细程度。
它还可以形成一个反馈闭环，以讨论项目集变更和升级过程。由此产生的沟通方式的目标是获得相关方对项目集战略以及项目集收益交付的支持。
某些相关方天生对项目集很好奇，并且经常提出问题。应该捕捉这些问题并发布答案，使多个相关方从中获益。很多情况下，针对特定相关方受众的文档可能需要以不同的形式呈现。
重要的是，要为制定决策的相关方提供足够的信息，以便使他们能够在正确的时间做出正确的决策，推动项目集向前发展。项目集经理应持续监督变更，并根据需要更新相关方的参与活动和可交付成果。
在许多项目集管理活动中，与某些相关方的沟通是与生俱来的。项目集经理应不断地监督和改善环境，以满足相关方沟通的需求。

五、项目集治理

项目集治理是实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维持项目集监督的绩效领域。
项目集治理包括为了满足组织战略和运营目标的要求，对项目集实施监督、管理和支持的框架、职能和流程。
项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集收益的交付。

1.项目集治理

1.1 项目集治理计划

为了促进设计与实施有效的治理，许多组织都对每个项目集的治理框架、职能和流程进行文档化描述，项目集治理计划对这些描述进行总结。
项目集治理计划的目的是描述用于监督、管理和支持给定项目集的系统和方法，以及为确保这些系统和方法得到及时有效使用而设置的特定角色的职责。
在整个项目集持续期间都要参照此计划，以确保项目集符合既定的治理期望和协议。
角色和职责的定义
项目集治理计划描述治理参与者小组的结构和组成，定义关键相关方的角色和责任。
该计划确定了谁将对关键决策类别和责任界限而当责和握权。
规划的治理会议
项目集治理计划应包含预期的项目集相关治理会议、活动和关键里程碑的进度计划
例如计划的预期决策点审查（包括阶段关口审查）、项目集健康检查和要求的审计
其他内容
•依赖关系、假设和制约因素
•收益、绩效指标和测量
•支持服务
•相关方参与
•治理实践

1.2 项目集治理愿景与目标

组织的愿景和目标为推动大多数项目集定义的战略任务提供了基础。
项目集治理确保其职权范围内的任何项目集都能确定其愿景和目标，以便有效支持组织的愿景和目标。

1.3 项目集批准、支持和定义

在大多数组织中，项目集治理概述了批准每个项目集的方法的职责，并计划如何实现项目集和组织目标，以及授权使用资源支持组件和其他项目集实现上述方法。
这些批准发生在项目集定义阶段，并借助于两个项目集工件促进其执行：
•项目集商业论证：作为项目集预期交付收益的正式预测，证明为交付收益所耗费资源的合理性。
•项目集章程：授权项目集管理团队使用组织资源实施项目集，并将项目集与其商业论证和组织战略重点联系起来。

1.4 项目集成功标准

治理（可能在组织、项目组合或项目集层面）为成功的项目集建立可接受的最低标准，以及衡量、沟通和支持这些标准的方法。
这些标准描述符合关键项目集相关方期望和需求的成功定义，加强项目集一致性，以尽可能实现最大收益。

1.5 项目集监督、报告和控制

项目集治理参与者具有独特的定位，可监督项目集达成组织目标的进度，同时与项目集经理合作，从而尽可能提高项目集的成功机会。
为了支持组织监督项目集进度，并加强组织评估项目集状态和与组织控制的一致性的能力，许多组织定义了适用于所有项目集的标准化报告和控制流程。
项目集治理负责强制项目集遵守这些流程。报告和控制文件可包括：
•项目集、组件及相关活动的运行状态和进度；
•预期或已产生的项目集资源需求；
•已知项目集风险，应对计划和上报标准；
•战略和运营的假设；
•收益实现和预期的维持；
•决策标准、跟踪和沟通；
•项目集变更控制；
•遵守公司和法律政策；
•项目集信息管理；
•问题和问题应对计划；
•项目集资金和财务绩效。

1.6 项目集风险和问题治理

有效的风险和问题管理实践，可确保关键风险和问题得到适当上报，并及时解决。
上报流程通常在两个层面上进行：
（a）在项目集内，组件团队、项目集管理团队与项目集指导委员会之间；
（b）在项目集外，项目集管理团队、项目集指导委员会和其他相关方之间。
组织应对各级风险和问题升级的期望进行记录和传达，以确保组织明确定义其对治理相关方在适当时间参与的要求，以实现有效的风险和问题管理。
根据组织的风险偏好，与组织治理和项目集管理团队合作，项目集治理可确定项目集风险临界值，以确保在整个项目集内遵守临界值限制。

1.7 项目集质量治理

质量治理对于项目集的成功至关重要，质量管理计划通常在组件层面执行，因此也在该层面上进行治理。
治理参与者负责审查和批准质量管理的方法和质量衡量的标准。某些情况下，治理参与者可定义这些措施，其中包括：
适用于项目集所有组件的最低质量条件和标准；
对组件质量计划、质量控制和质量保证的最低要求；
项目集层面所需的任何质量保证或质量控制活动；
项目集层面所需的质量保证和质量控制活动的橘色和职责。

1.8 项目集变更治理

项目集治理在项目集变更授权中起着关键作用。项目集指导委员会负责定义由项目集经理独立授权批准的变更类型，以及在批准前需要进一步讨论的重要变更。
实施监督、报告和控制措施后，治理参与者应具备良好的条件来评估针对项目集的计划方法或活动的建议变更。
项目集经理评估与潜在变更相关的风险是否可接受或值得接受，建议的变更在操作上是否可行，在组织上是否支持，以及变更是否重要到需要项目集指导委员会批准。
随后，项目集经理针对需要项目集治理参与者通过项目集指导委员会批准的变更提出建议。项目集治理可授权变更的范围，受到项目集商业论证和组织战略的限制。项目集团队记录建议的变更、变更理由和变更结果。

1.9 项目集治理审查

项目集治理支持在项目集生命周期中的关键决策点的项目集审查。这些审查通常在项目集的重要组成部分的发起或完成时进行，使项目集治理批准或反对项目集从一个重要组成部分进入另一个组成部分。这些审查还促进了在关键决策点上项目集所需的任何变更的审查和批准。
关键决策点发生在项目集阶段结束时。阶段关口审查是指为做出进入下个阶段、进行整改或结束项目集或项目集组件的决定，而开展的阶段末审查。
项目集治理通过这种审查，能够决定批准或反对项目集从一个重要阶段进入另一个重要阶段。

1.10 项目集定期健康审查

项目集定期健康检查通常在决策点审查之间进行，旨在评估项目集在实现和维持收益过程中的持续绩效和进度。当预定的决策点审查间隔延长时，这种审查的重要性和作用会增加。
项目集治理计划针对健康检查期间需要使用的进度计划、内容、参与者以及评估（或指标）规定了相应治理要求。

1.11 项目集组件启动和移交

启动新项目集组件的批准通常包括：
开发、修改或再次确认商业论证；
确保执行该组件所需的资源的可用性；
定义或再次确认管理和实施组件的个人最终责任；
确保向关键相关方传达关于组件的重要信息；
确保在项目集层面针对组件制定质量控制计划（必要时）；
授权治理机构根据目标跟踪组件的进度。
各个项目集组件的移交和收尾通常需要获得批准。对项目集组件移交或收尾建议的审查通常包括：
确认已经充分满足组件的商业论证要求，或者应停止进一步追求组件的目标；
确保在项目集层面针对组件的收尾与关键相关方进行适当的沟通；
确保组件符合项目集层面的质量控制计划（必要时）；
评估组织层面或项目集层面的经验教训，作为组件移交绩效的结果；
确认项目或项目集移交或收尾的、所有其他公认的实践已得到满足。

1.12 项目集收尾

项目集指导委员会对项目集收尾的建议进行审查并作出决定。它评估项目集所根据的条件是否满足，以及项目集的收尾建议是否与当前的组织愿景、使命和战略一致。
另一种情况是，项目集可能会被终止，原因是组织战略或环境发生变化导致项目集收益或需求减少。无论出于何种原因而终止项目集，都应执行收尾程序。
在项目集收尾时，将项目集治理有效移交至运营治理非常重要，这将直接影响所实现的收益。在收尾期间，最终的项目集报告由治理参与者批准。

2.项目集治理角色

在负责项目集治理和项目集管理的人员之间建立适当的合作关系，对于项目集成功实现组织所期望的收益至关重要。
项目集经理依赖项目集指导委员会（也称为项目集治理委员会、监督委员会或董事会）的成员来建立组织条件，以便有效地实施项目集。
项目集治理通常包括以下角色：
•项目集发起人
•项目集指导委员会
•项目集管理办公室（PMO）
•项目集经理
•项目经理
•其他相关方

2.1 项目集发起人

作为项目集指导委员会的成员或主席，项目集发起人对其职责不可或缺。组织必须选择适当的项目集发起人，然后使其有效地履行职责。
发起人应有足够的时间和资源来促成项目集的成功，这往往需要发起人从其他管理和执行职责中脱身。
发起人的才干、经验和可用性会影响项目集的有效性，在某些情况下，这将是项目集成功与否的关键。
项目集发起人通常需要在整个组织推动变更，以便运营能够纳入项目集提供的能力，确保可用的正面收益，并且管理负面收益的处理。
因此，发起人是沟通工作和相关方流程中不可或缺的角色。通常，有效的发起人具有以下属性：
•影响相关方的能力；
•跨不同相关方群体开展工作、找到互利的解决方案的能力；
•领导力；
•决策权；
•有效的沟通技巧。

2.2 项目集指导委员会

大多数组织通过建立项目集指导委员会来确保项目集的适当管理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实践。
项目集指导委员会典型职责包括：
为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能；
提供有能力的治理资源，监督与收益交付相关的项目集不确定性和复杂性；
确保项目集目标和规划的收益符合组织战略和运营目标；
举行计划会议，确认项目集，并为项目集进行优先级排序并提供资金；
支持或批准项目集的建议和变更；
解决和补救上报的项目集问题和风险；
提供监督，使项目集收益得以规划、衡量并最终达成；
领导决策制定、施行、执行和沟通；
定义要传达给相关方的关键信息，并确保其保持一致、透明；
审查预期收益和收益交付；
批准项目集收尾或终止。

2.3 项目集管理办公室

项目集管理办公室（PMO）负责促进治理实践、它是对与项目集相关的治理流程进行标准化，并促进资源、方法、工具和技术共享的一种管理机构。
它提供专业技能，通过使用训练有素的员工应用项目集治理实践为项目集提供监督、支持和决策能力。项目集管理办公室的角色可以扩展到监督项目集管理实践的合规性。
项目集管理办公室的设计和组建应根据其环境而定制。例如，实施特大规模的复杂项目集的组织可能会建立多个项目集管理办公室，其中每个项目集管理办公室专门致力于实施组织的一个或多个关键项目集。
另一方面，实施多个项目集的组织往往设立一个项目集管理办公室，作为项目集治理实践中的正式卓越中心，服务于不同项目集组成的项目组合，以此确保组织项目集的管理和治理实现高度的一致性和专业性。
对于任何项目集，既可以建立项目集管理办公室，也可以利用现有的职能部门。根据项目集的背景，可为项目集管理办公室分配具有特定技能的人员，如变更和收益管理专家。

2.4 项目集经理

项目集经理是负责管理和监督项目集与项目集治理职能交互的个人。
项目集经理经授权代表项目集指导委员会做出决策。对于这种约定授权之外的决策，项目集经理需要获得项目集指导委员会的授权。
很多因素都可能影响授予项目集团队的权限，包括项目集经理的经验、项目集及其组件的规模和复杂程度，以及在较大组织环境中管理项目集所需的协调水平。
项目集经理应确保项目集的目的和目标与组织的整体战略目标保持一致。与治理相关的典型职责包括：
•评估治理框架，包括组织结构、政策和程序，并在某些情况下，建立项目集治理框架；
•监督项目集与治理政策和流程的一致性；
•管理项目集与指导委员会和发起人的交互；
•管理项目集组件间的相互依赖关系；
•监督和管理项目集的风险、绩效和沟通；
•管理项目集风险和问题，并将超出项目集经理控制的关键风险和问题上报给指导委员会；
•监督和报告项目集的整体资金和健康情况；
•评估项目集的成果，并请求指导委员会的授权来变更项目集整体战略；
•创建、监督及沟通项目集的综合路线图和内外部的关键依赖关系；
•管理、监督和跟踪整体项目集收益的实现。

2.5 项目经理

在项目集的背景下，项目经理的角色一般是指负责监督或管理的项目的个人，这个项目是项目集的组成部分。在这种情况下，项目经理的职责采用《PMBOK指南》的规定。
具体职责包括有效规划、执行和跟踪项目集组件项目，以及按照项目章程和项目集管理计划中定义的交付项目成果。在此方面，项目经理受到项目集经理（类似于项目集指导委员会的角色）和项目集团队的组件治理监督。
虽然这种项目经理的角色并不一定是项目集治理的中心，但其治理相关职责通常包括：
•管理项目与项目集经理、指导委员会和发起人的交互；
•监督项目与治理政策和流程的一致性；
•监督和管理绩效和沟通；
•管理项目风险和问题，并将超出项目经理控制范围的关键风险和问题上报给项目集经理、发起人或指导委员会；
•管理项目的内外部依赖关系；
•促进关键相关方的参与。

2.6 其他相关方

若干其他相关方可能担任项目集治理的相关角色。按照组织实现预期收益的计划，项目组合经理可能在确保项目集的甄选、优先级排序和人员安排等方面担任角色。
随着项目集的实施，将由业务代表（如职能代表和产品负责人）确保项目集的方向与终端客户可能不断变化的需求保持一致。
当项目集向组织交付能力时，只有在组织准备好将这些能力整合到其运营中的情况下，才能实现预期或潜在的收益。运营经理通常负责接收和整合其他项目集组件交付的能力，以实现预期的组织收益。
其他与治理相关的角色包括该领域某些方面的专家，例如风险专家、买方及合同专家，以便制定和治理与第三方供应商的协议。

3.项目集治理的设计与实施

项目集治理从识别治理参与者和建立治理实践开始。项目集治理还需要对如何甄选相关治理角色和履行职责定义具体的期望。治理实践可能会因组织所在部门或行业的不同而有所不同。
项目集治理设计会对项目集的成功产生至关重要的影响。设计项目集治理的规划和框架时需要考虑很多因素。对项目集治理进行优化和剪裁时，需要考虑的常见因素包括：
立法环境
决策层级
优化治理
与项目组合和组织治理保持一致
项目集交付
合同
失败风险
战略重要性
项目集管理办公室（PMO）
项目集资金机构

六、项目集生命周期管理

1.项目集生命周期管理

1.1 项目集生命周期阶段概述

项目集定义阶段。这个阶段包括：为达成预期成果而需要实施的授权项目集以及制定项目集路线图的项目集活动。制定项目集商业论证和项目集章程是项目集定义的一个部分。上述内容批准后，则要制定项目集管理计划。
项目集交付阶段。项目集交付阶段包括为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。此阶段将启动、计划、执行、移交和收尾项目集各组件，同时交付、移交并维持收益。
项目集收尾阶段。此阶段包括为将项目集收益移交给维护组织、并以可控的方式正式结束项目集所必须进行的项目集活动。在项目集收尾期间，项目集移交和收尾，或提前终止，或者工作将移交给另一个项目集。

1.2 项目集定义阶段

项目集定义阶段包括为达成预期成果而需要实施的授权项目集和制定项目集路线图的项目集活动；它通常包括为根据组织实现战略目标的计划，或在组织项目组合中实现预期状态而执行的活动。
项目集定义阶段的主要目的是逐步说明项目集要达成的目的和目标，确定预期的项目集结果和收益，并为项目集寻求批准。项目集的定义一般分为两个相互重叠但截然不同的子阶段：项目集构建和项目集规划。项目集构建过程中将甄选和指定项目集经理。
项目集构建
项目集构建涉及制定项目集商业论证，阐述项目集为支持战略计划所要实现的总体预期收益。在此子阶段，发起组织还将指定项目集发起人来监督和治理项目集。发起人的主要职责包括为项目集筹措资金并选择负责实施和管理项目集的经理。
项目集章程是项目集指导委员会为决定是否授权项目集而进行审查的主要文档。批准章程即正式授权启动项目集，为项目集经理提供将组织资源应用于项目集活动的职权，并将项目集对接到组织正在进行的工作和战略优先级排序中。
项目集规划
项目集章程获得项目集指导委员会正式批准后，开始执行项目集规划。此阶段将建立治理机构，定义初始项目集组织，并组建团队，着手制定项目集管理计划。
项目集管理计划是一份整合各个项目集子项目计划的文件，它为整合和管理项目集的各个组件建立管理控制和总体计划。
项目集管理计划获得批准后，项目集交付阶段即可开始。

1.3 项目集交付阶段

项目集交付阶段包括为达成项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。这个阶段被认为是迭代的而不是线性的，因为每个组件产生的能力都将被整合到整体项目集中，以促进预期项目集收益的交付。项目集管理团队提供监督和支持，以确保组件的成功完成。
组件工作和活动整合在项目集框架下，以促进项目集收益的管理和交付。此阶段的工作包括项目集和项目集组件的执行。
组件管理计划（包括成本管理、范围管理、进度管理、风险管理、资源管理等）是在组件层面上制定的（组件层面的工作），并且在项目集层面上进行整合（整合工作），以便与项目集方向保持一致，实现项目集收益的交付。
组件授权与规划
组件授权包括根据组织规定的特定标准和为各组件制定的各商业论证来启动组件。这些标准通常包含在项目集治理计划中。
项目集治理绩效领域为授权组件导致的过程提供指导。需要通过一系列活动来验证组件是否能为实现项目集的成果提供适当的支持，是否与授权之前的组织战略和正在进行的工作保持一致。
这些活动可能包括执行需求分析、进行可行性研究或制定计划，以确保项目实现预期收益。
组件监督与整合
在项目集背景下，有些组件可能会作为单个组件产生收益，而有些组件则可能要与其他组件整合才能实现相关收益。各组件团队都将执行相应计划和项目集整合工作。
在整个活动中，各组件向项目集经理及其相关组件提供状态和其他信息，以便其工作能够整合到整体项目集活动中，并与之协调。项目集经理可能会启动一个新组件来巩固多个组件的整合工作。
缺少这一步，各组件可能也会达成交付成果，但是缺少协调交付，则可能无法实现收益。
组件移交与收尾
在生成可交付成果并协调其产品、服务或成果的成功交付后，项目集组件通常会计划收尾、或移交给运营正在进行的工作。
为实现持续的收益，组件移交将满足从项目集组件到运营支持职能的持续活动（如产品支持、服务管理、变更管理、用户参与或客户支持）需求。
治理计划中应记录这些活动的执行标准和相关组织期望。
在项目集交付阶段结束前，对所有组件领域进行审查，以验证收益是否交付，并移交任何仍在执行中的项目和持续活动。
在授权项目集正式收尾之前，由项目集发起人和项目集指导委员会审查最终状态。

1.3 项目集收尾阶段

项目集收尾阶段包括为将项目集收益移交给维护组织、并以可控的方式正式结束项目集所必须进行的项目集活动。在项目集移交期间，应咨询项目集指导委员会以确定以下事项：
1）项目集是否已达成所有预期的收益，在组件移交期间是否已完成所有移交工作
2）是否有其他项目集或维持活动将监督该项目集章程规定的持续收益。
在第二种情况下，可能需要执行有关工作，将资源、职责、知识和经验教训移交给另一个维持实体。完成移交活动后，项目集经理将获得发起组织审批，正式收尾项目集。

2.项目集活动与整合管理

项目集管理是指为实现计划的项目集目标，使项目和其他项目集等不同组件保持战略一致性。这个过程中所应用的实践用于优化或整合各组件的成本、进度计划和个别组件工作，以获得控制，在项目集层面而不是组件层面实现最大收益。
项目集活动和整合管理关注在整个项目集生命周期中通过集中利用资源、知识和技能，有效部署多个组件，这个过程还包括针对以下方面的决策制定：
•竞争性需求和优先级
•风险
•资源分配
•由于项目集范围的不确定性和复杂性导致的变更；
•组件之间的相互依赖关系；
•为满足项目集目标需执行的协调工作。
项目集活动和整合管理本质上有周期性和迭代性，因为可能需要根据实际达成的成果和收益来重新调整项目集与战略优先级。

2.1 项目集活动概述

为整体项目集管理目的而在项目集中执行的所有工作统称为项目集活动。
通常，项目集活动是相互依赖和互补的，因为一项特定活动所产生的可交付成果对于另一项活动的执行可能是必不可少的。
这些活动的名称和描述可能与项目活动或过程类似，但其内容、范围和复杂程度是不同的。
例如，项目风险管理活动关注项目执行和成功的风险，而项目集风险管理则还要关注上报的项目风险和项目集风险，而且要监督会影响多个组件项目的相互依赖关系。
1.变更管理 2.沟通管理 3.财务管理 4.信息管理 5.采购管理
6.质量管理 7.资源管理 8.风险管理 9.进度管理 10.范围管理

2.2 项目集整合管理

项目集整合管理是持续整个项目集生命周期的核心活动。它包括识别、定义、合并、统一与协调项目集多个组件的项目集活动。
在整个项目集整合活动中，将与其他项目集绩效领域有许多交互。