项目管理的132种工具

数据收集工具与技术（9个）

标杆对照         
  标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
  标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。 将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较。
头脑风暴
  头脑风暴是一种数据收集和创意技术，主要用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
核查表        
  在收集数据时用作查对清单的计数表格。

核对单
  核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
  核对单有助于以结构化方式管理控制质量活动。
  核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。
焦点小组
  焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
  焦点小组召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
  焦点小组是召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。
访谈         
  通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法。
市场调研         
  市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。
问卷和调查
  问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。
  问卷调查可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为 COQ 模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。
  问卷和调查可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术。
统计抽样        
  从目标总体中选取部分样本用于检查。
  样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。

数据分析工具与技术（42个）

备选方案分析
  备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
  备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
  备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁和购买决策。
  备选方案分析可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）的考量。
其他风险参数评估         
  为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征。
假设条件和制约因素分析
  每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。
  开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。
  从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。
质量成本        
  在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对以下情况进行评估：
  是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；
  是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。
    预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。
    评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。
    失败成本（内部/外部）。因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。
成本效益分析
  成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。
  成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。 该分析有助于确定变更请求是否值得投入相关成本。
  成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
  成本效益分析有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。 如果能够把单个项目风险的影响进行货币量化，那么就可以通过成本收益分析来确定备选风险应对策略的成本有效性。
决策树分析
  用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。
文件分析
  评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
  文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息。在此过程中，文件分析用于通过分析现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求。
  分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析，可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或相关方期望的过程。
  通过对项目文件的结构化审查，可以识别出一些风险。可供审查的文件包括（但不限于）计划、假设条件、制约因素、以往项目档案、合同、协议和技术文件。项目文件中的不确定性或模糊性，以及同一文件内部或不同文件之间的不一致，都可能是项目风险的指示信号。
  评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别相关方和其他支持性信息。
挣值分析        
  挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
  进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初始进度基准的程度。
  挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：PV,EV,AC。
  计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
影响图
  影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。如果因为存在单个项目风险或其他不确定性来源而使影响图中的某些要素不确定，就在影响图中以区间或概率分布的形式表示这些要素；然后，借助模拟技术（如蒙特卡洛分析）来分析哪些要素对重要结果具有最大的影响。影响图分析，可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如 S 曲线图和龙卷风图。
迭代燃尽图
  用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。
自制或外购分析
  自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括；组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。
绩效审查
  绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。
  绩效审查针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。
  绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。
  对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
过程分析
  过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。
建议书评估
  对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
回归分析
  该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
储备分析         
  储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
  为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。
  可用于制定预算过程的数据分析技术包括（但不限于）可以建立项目管理储备的储备分析。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。
  在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。
  在整个项目执行期间，可能发生某些单个项目风险，对预算和进度应急储备产生正面或负面的影响。
  储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。
风险数据质量评估
  风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分析对项目来说基本没用。如果数据质量不可接受，就可能需要收集更好的数据。可以开展问卷调查，了解项目相关方对数据质量各方面的评价，包括数据的完整性、客观性、相关性和及时性，进而对风险数据的质量进行综合评估。可以计算这些方面的加权平均数，将其作为数据质量的总体分数。
风险概率和影响矩阵
  风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。风险评估可以采用访谈或会议的形式，参加者将依照他们对风险登记册中所记录的风险类型的熟悉程度而定。项目团队成员和项目外部资深人员应该参加访谈或会议。在访谈或会议期间，评估每个风险的概率水平及其对每项目标的影响级别。如果相关方对概率水平和影响级别的感知存在差异，则应对差异进行探讨。此外，还应记录相应的说明性细节，例如，确定概率水平或影响级别所依据的假设条件。应该采用风险管理计划中的概率和影响定义，来评估风险的概率和影响。低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控。
根本原因分析
  根本原因分析关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
  根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。
  根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。
  根本原因分析用于识别缺陷成因。
  根本原因分析常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施。可以用问题陈述（如项目可能延误或超支）作为出发点，来探讨哪些威胁可能导致该问题，从而识别出相应的威胁。也可以用收益陈述（如提前交付或低于预算）作为出发点，来探讨哪些机会可能有利于实现该效益，从而识别出相应的机会。
  开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平。
  开展根本原因分析，确定相关方参与未达预期效果的根本原因。
敏感性分析
  敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。
  敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。
模拟
  模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析。
  在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。
相关方分析         
  可通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好。
  相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。 包括：兴趣、权利（合法权利或道德权利）、所有权、知识、贡献。
  开展相关方分析，确定相关方群体和个人在项目任何特定时间的状态。
SWOT分析         
  这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。
技术绩效分析
  开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。
趋势分析         
  趋势分析 Trend Analysis: 根据历史数据并利用数学模型，预测未来结果的一种分析技术。
偏差分析
  偏差分析 Variance Analysis: 确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术。
假设情景分析
  假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。
  假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
亲和图        
  亲和图 Affinity Diagrams:
  一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。
因果图
  因果图 Cause and Effect Diagram: 一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本原因。
控制图
  Control Chart. 控制图
  按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。
流程图
  流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。
  流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。
  流程图有时又被称为“过程流程图”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
层级图
  可以采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。 如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。例如，气泡图能显示三维数据。
直方图
  直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
逻辑数据模型
  逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。
矩阵图
  矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
责任分配矩阵（矩阵基础图）         
  Responsibility Assignment Matrix (RAM): 一种展示项目资源在各个工作包中的任务分配的表格。
思维导图
  Mind-Mapping: 把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
概率和影响矩阵
  概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。
散点图
  散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
  散点图可在一支轴上展示计划的绩效，在另一支轴上展示实际绩效。
相关方参与度评估矩阵
  相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。
    .不了解型。不知道项目及其潜在影响。
    .抵制型。知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果。
    .中立型。了解项目，但既不支持，也不反对。
    .支持型。了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
    .领导型。了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
相关方映射分析/表现
  相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法。常见的分类方法包括：
  权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格。
  相关方立方体（有助于沟通策略的制定）。
  凸显模型（确定已识别相关方的相对重要性）。
  影响方向（向上，向下，向外，横向）。         
  优先级排序。
文本型（面向文本的格式）
  如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。

决策工具与技术（3个）

多标准决策分析
  借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
投票
  投票是为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。
独裁型决策制定        
  由一个人负责为整个集体制定决策。

沟通技巧工具与技术（2个）

反馈
  反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目相关方之间的互动沟通。
演示
  演示是信息和/或文档的正式交付。向项目相关方明确有效地演示项目信息可包括（但不限于）：
    （1）向相关方报告项目进度和信息更新；
    （2）提供背景信息以支持决策制定；
    （3）提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象；
    （4）提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度；
    （5）为获得演示成功，应该从内容和形式上考虑一下因素；
    （6）受众及其期望和需求；     
    （7）项目和项目团队的需求及目标。

人际关系与团队技能工具与技术（17个）

积极倾听
  积极倾听技术包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。
沟通风格评估
  规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。
冲突管理
  成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策
    .撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
    .缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
    .妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
    .强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。
    .合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
文化意识
  文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。
制定决策         
  决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。进行有效决策需要：
    .着眼于所要达到的目标；        
    .遵循决策流程；
    .研究环境因素；         
    .分析可用信息；
    .激发团队创造力；         
    .理解风险。
情商         
  Emotional Intelligence. 识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团组群体情绪的能力。
引导
  引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。
影响力
  在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。
领导力
  领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。
会议管理
  会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标的过程
激励
  激励是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其个人目标的过程。激励能为某人采取行动提供了理由，提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。
谈判
  谈判是为达成协议而进行的讨论，它用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决及团队内部或团队与其他相关方之间的冲突。
人际交往        
  Networking: 与同一组织和不同组织中的人员建立联系和关系。
名义小组技术
  Nominal Group Technique.
  用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
观察和交谈
  是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。观察，也称为“工作跟随”。
  与项目团队展开讨论和对话，有助于确定最合适的方法，用于更新和沟通项目绩效，以及回应相关方的信息请求。
  通过观察和交谈，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突，或个人绩效问题。
  通过观察和交谈，及时了解项目团队成员和其他相关方的工作和态度。
政治意识
  政治意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。
团队建设
  通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。

未分组工具与技术（59个）

广告
  广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。在大众出版物（如指定的报纸）或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。
敏捷发布规划
  敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）。
类比估算         
  类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
  成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算。
  类比估算将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别 WBS 的几个高层级的情况下。
审计
  审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
  质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。
  风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。
  风险审计可以在日常项目审查会上开展，可以在风险审查会上开展，团队也可以召开专门的风险审计会。在实施审计前，应明确定义风险审计的程序和目标。
  审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。
投标人会议
  投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
自下而上的估算
  自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。
  自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。
  自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。 团队和实物资源在活动级别上估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。
变更控制工具
  为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或自动化的工具。配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
索赔管理
  如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
集中办公
  集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。
沟通方法         
  互动沟通，推式沟通，拉式沟通。
沟通模型
  沟通模型可以是最基本的线性（发送方和接收方）沟通过程，也可以是增加了反馈元素（发送方、接收方和反馈）、更具互动性的沟通形式，甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。
沟通需求分析
  分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值。
沟通技术         
  信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站。
系统交互图         
  Context Diagrams: 对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
应急应对策略
  可以设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施。对于某些风险，如果项目团队相信其发生会有充分的预警信号，那么就应该制定仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划。应该定义并跟踪应急应对策略的触发条件，例如，未实现中间的里程碑，或获得卖方更高程度的重视。
成本汇总         
  先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
关键路径法
  关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期
分解         
  Decomposition: 把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
确定和整合依赖关系
  依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
面向X的设计         
  面向 X 的设计 (DfX) 是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。
  DfX 中的“X”可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。使用 DfX 可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。
专家判断
  Expert Judgment: 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
融资
  融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。
资金限制平衡
  根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
基本规则
  根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与。
历史信息审核
  审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。
个人和团队评估
  个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。
  有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。 这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
信息管理
  信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，包括（但不限于）：
  编撰显性知识的方法，例如，如何确定经验教训登记册的条目；
    经验教训登记册；         
    图书馆服务；
    信息收集，例如搜索网络和阅读已发表的文章；
    项目管理信息系统 (PMIS)。项目管理信息系统通常包括文档管理系统。
检查
  检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。
  检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据，可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等，而在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具体。检查也可用于确认缺陷补救。
  检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
知识管理
  知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。适用于项目的工具和技术取决于项目的性质，尤其是创新程度、项目复杂性，以及团队的多元化（包括学科背景多元化）程度。
提前量和滞后量
  提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
  滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
会议
  指有组织、有领导、有目的的议事活动，它是在限定的时间和地点，按照一定的程序进行的。它可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方；会议的类型包括（但不限于）用于小组会议和用户审查会议。
组织理论
  组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。此外，可以根据相关的组织理论灵活使用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。重要的是要认识到，组织的结构和文化影响项目组织结构。
参数估算
  参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
  它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
预分派
  预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。
紧前关系绘图法
  紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
  PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系（FS、FF、SS、SF）
问题解决
  问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。问题可能在控制质量过程或质量审计中发现，也可能与过程或可交付成果有关。使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。
  问题解决可能会用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。
产品分析
  在以产品为可交付成果的项目上，用来定义范围的一种工具。通常，针对产品提问并回答，形成对将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述。
项目管理信息系统
  即PMIS，有收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。
质量报告
  质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。
质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷/漏洞补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
提示清单
  提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。 如 PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律、环境）、TECOP（技术、环境、商业、运营、政治），或 VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）
原型法
  原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。
  故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。
质量改进方法
  质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题解决。
  计划 — 实施 — 检查 — 行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。
认可与奖励
  在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
不确定性表现方式
  要开展定量风险分析，就需要建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型，并为之提供输入。
  概率分布可能有多种形式，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。
资源优化
  资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：资源平衡、资源平滑。
  资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。
风险分类         
  项目风险可依据风险来源（如采用风险分解结构 [RBS]）、受影响的项目领域（如采用工作分解结构 [WBS]），以及其他实用类别（如项目阶段、项目预算、角色和职责）来分类，确定哪些项目领域最容易被不确定性影响；风险还可以根据共同的根本原因进行分类。应该在风险管理计划中规定可用于项目的风险分类方法。
滚动式规划
  滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。
进度压缩
  进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。 采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。
进度网络分析
  进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术。
其他分析包括：
  当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。
  审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。
供方选择分析
  在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。
  常用的选择方法包括：
    最低成本。         
    仅凭资质。         
    基于质量或技术方案得分。
    基于质量和成本。         
    独有来源。         
    固定预算。
机会应对策略         
  上报、开拓、分享、提高、接受。
整体项目风险应对策略
  规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受。
威胁应对策略
  上报、规避、转移、减轻、接受。
测试与检查的规划
  在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相关方的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。
测试/产品评估
  测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分，具体取决于项目的性质、时间、预算或其他制约因素。测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束（即交付最终可交付成果）时进行。早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本。
三点估算
  一种估算技术。当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。
完工尚需绩效指数
  完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI
  是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。         
  基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC – EV）/（BAC – AC）。         
  基于 EAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）。
培训
  培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练
虚拟团队
  虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。