PMBOK学习笔记

项目管理知识体系指南
第 6 版（主要内容）

1 引论

1.1 指南概述和目的

项目管理并非新概念，它已存在数百年之久。
项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。
项目经理运用一系列关键技能和知识来满足客户和参与项目或受项目影响的其他人的要求。
PMI 将项目管理知识体系 (PMBOK) 定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。
项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。
项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。
确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程，即指本指南所述知识的“裁剪”应用。

1.1.1 项目管理标准

《项目管理标准》是 PMI 项目管理专业发展计划和项目管理实践的基本参考资料。
由于项目管理需要根据项目需求进行调整，标准和指南均基于描述性实践，而不是规范性实践。因此，标准确认了在大多时候都被大多数项目视作良好实践的过程。
另外，标准还确认了通常与这些过程相关的输入和输出。标准不要求执行任何特定过程或实践。
项目经理可以采用一种或多种方法论执行本标准所描述的项目管理过程。
本指南的范围仅限于项目管理领域，而不涉及任何项目组合、项目集和多个项目的领域；仅在与项目有关时才会提及项目组合和项目集。

1.1.2 通用词汇

通用词汇是专业学科的基本要素。本指南的词汇表包含了《术语词典》中的词汇以及其他定义。
项目可能会采用由行业文献定义的相关行业特定的术语。

1.1.3 道德与专业行为规范

全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实。
《道德与专业行为规范》确立了这四个价值观的基础地位。
《道德与专业行为规范》包括期望标准和强制标准。
期望标准描述了身为 PMI 会员、证书持有者或志愿者的从业者力求遵循的行为规范。
强制标准做出了硬性要求，在某些情况下限制或禁止从业者的某些行为。

1.2 基本要素

描述了从事项目管理和了解项目管理领域所需的基本要素。

1.2.1 项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
独特的产品、服务或成果。
  开展项目是为了通过可交付成果达成目标。
  目标指的是工作所指向的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品，或者准备提供的服务。
  可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。
临时性工作。
  项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
  虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
项目驱动变更。
  项目驱动组织进行变更。从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标。
  在项目开始之前，通常将此时的组织描述为“当前状态”。项目驱动变更是为了获得期望的结果，即“将来状态”。
  有些项目可能会创造一个过渡状态，即由多个步骤组成的连续区间，以过渡到将来状态。
项目创造商业价值。
  项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。
  项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
项目启动背景。
  组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。这些因素会影响组织的持续运营和业务战略。
  领导者应对这些因素，以便组织持续运营。项目为组织提供了一个有效的途径，使其能够成功做出应对这些因素所需的变更。
  这些因素最终应与组织的战略目标以及各个项目的商业价值相关联。

1.2.2 项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。
项目管理使组织能够有效且高效地开展项目。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
在当今商业环境下，组织领导者需要应对预算紧缩、时间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。商业环境动荡不定，变化越来越快。
为了在全球经济中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来持续创造商业价值。
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。

1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系

概述
项目管理过程、工具和技术的运用为组织达成目的和目标奠定了坚实的基础。
一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：
作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内或在项目组合内。
如果在项目组合或项目集内管理某个项目，则项目经理需要与项目集和项目组合经理互动合作。
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目集管理和项目组合管理的生命周期、活动、目标、重点和效益都与项目管理不同；项目组合、项目集、项目和运营通常都涉及相同的相关方，还可能需要使用同样的资源，而这可能会导致组织内出现冲突。
这种情况促使组织增强内部协调，通过项目组合、项目集和项目管理达成组织内部的有效平衡。
在开展组织和项目组合规划时，要基于风险、资金和其他考虑因素对项目组合组件排列优先级。
项目组合方法有利于组织了解战略目标在项目组合中的实施情况，还能促进适当项目组合、项目集和项目治理的实施和协调。
项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
项目集管理
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。
项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目本身的相互依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。
项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理还可确定项目组合是否符合组织战略。
运营管理
运营管理是另外一个领域，超出了本指南所描述的规范的项目管理范围。
运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。它使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。
它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和（或）服务）的过程。
运营与项目管理
业务或组织运营的改变也许就是某个项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致业务运营的有实质性改变时。
持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。
在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。
组织级项目管理 (OPM) 和战略标的实现
项目组合、项目集和项目均需符合组织战略，或由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现。
OPM指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。
OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。
OPM有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。

1.2.4 指南的组成部分

项目包含几个关键组成部分，如果有效管理这些组成部分，项目才能成功完成。本指南识别并阐述了这些组成部分，各个组成部分在项目管理期间相互关联。
项目和开发生命周期
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：
  预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
  迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
  增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
  适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。
项目生命周期与产品生命周期相互独立，后者可能由项目产生。产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
项目阶段
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。
项目可以分解为不同的阶段或子组件，这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类型。
项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括（但不限于）：
  管理需求；
  项目性质；
  组织、行业或技术的独特性；
  项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律；
  决策点（例如资金、继续/终止项目，里程碑审查）。
分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。
项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查。
阶段关口
阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较。
在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。
项目管理过程
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。
每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果。结果是过程的最终成果。
项目管理过程适用于全球各个行业。
各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。
项目管理通过合理运用与整合按逻辑分组的项目管理过程而得以实现。
过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类：
  仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如制定项目章程以及结束项目或阶段。
  根据需要定期开展的过程。在需要资源时执行获取资源。在需要采购之前执行实施采购。
  贯穿项目始终执行的过程。在整个项目生命周期中可能执行的过程定义活动，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时。从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。
项目管理过程组
项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
  启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
  规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
  执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
  监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
  收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
项目管理知识领域
知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。
本指南确定了大多数情况下大部分项目通常使用的十个知识领域。
本指南描述的十个知识领域包括：
项目整合管理
  包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
项目范围管理
  包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
项目进度管理
  包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
项目成本管理
  包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
项目质量管理
  包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
项目资源管理
  包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
项目沟通管理
  包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
项目风险管理
  包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
项目采购管理
  包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目相关方管理
  包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
项目管理数据和信息
在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据。
关于项目数据和信息的主要术语定义如下：
工作绩效数据。
  在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
  项目数据通常记录在项目管理信息系统 (PMIS)和项目文件中。
工作绩效信息。
  从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。
工作绩效报告。
  为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

1.2.5 裁剪

由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；并非每个项目都需要《PMBOK® 指南》所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。
裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。
在裁剪项目管理时，项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化。
还需要考虑来自于组织内部还是外部的项目客户也可能会影响项目管理的裁剪决定。
合理的项目管理方法论需要考虑项目的独特性，允许项目经理做出一定程度的裁剪。

1.2.6 项目管理商业文件

项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。
项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。
项目经理应适当地为项目裁剪上述项目管理文件。
某些组织会维护项目集层面的商业论证和效益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致。
项目商业论证
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有
效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在
项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周
期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。
需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。
通过将成果与目标和确定的成功标准进行比较，商业论证文件为衡量整个项目生命周期的成功和进展奠定了基础。
项目效益管理计划
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。
项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。
项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。
项目章程和项目管理计划
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。
项目成功标准
关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。
主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但不限于）：
完成项目效益管理计划；
  达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）：
    净现值 (NPV)；
    投资回报率 (ROI)；
    内部报酬率 (IRR)；
    回收期 (PBP)；
    效益成本比率 (BCR)。
  达到商业论证的非财务目标；
  完成组织从“当前状态”转到“将来状态”；
  履行合同条款和条件；
  达到组织战略、目的和目标；
  使相关方满意；
  可接受的客户/最终用户的采纳度；
  将可交付成果整合到组织的运营环境中；
  满足商定的交付质量；
  遵循治理规则；
  满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。
为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与相关方保持积极主动的沟通。但在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。
有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从商业角度来看并不成功。这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。

2 项目运行环境

2.1 概述

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境因素(EEF) 和组织过程资产 (OPA)。
事业环境因素源于项目外部（往往是企业外部）的环境，事业环境因素可能对整个企业、项目组合、项目集或项目产生影响。
组织过程资产源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。
除了事业环境因素和组织过程资产，组织系统对项目生命周期也起着重要的作用。

2.2 事业环境因素

事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。
事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目，就必须考虑这些因素。

2.2.1 组织内部的事业环境因素

以下是组织内部的事业环境因素：
  组织文化、结构和治理。例如包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
  设施和资源的地理分布。例如包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
  基础设施。例如包括现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能。
  信息技术软件。例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。
  资源可用性。例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
  员工能力。例如包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。

2.2.2 组织外部的事业环境因素

以下是组织外部的事业环境因素：
  市场条件。例如包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
  社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、行为规范、道德和观念。
  法律限制。例如包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。
  商业数据库。例如包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。
  学术研究。例如包括行业研究、出版物和标杆对照成果。
  政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。
  财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。
  物理环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。

2.3 组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。
组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。
组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。
组织过程资产可分成以下两大类：
  过程、政策和程序；
  组织知识库。
第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。
第二类资产是在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。

2.3.1 过程、政策和程序

组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：
启动和规划
  指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；
  特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策和环境政策）；
  产品和项目生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；
  模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及相关方登记册模板）；
  预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）。
执行、监控：
  变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
  跟踪矩阵；
  财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
  问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案）。
  资源的可用性控制和分配管理；
  组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具和安全要求）；
  确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
  模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）；
  标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；
  产品、服务或成果的核实和确认程序。
收尾
  项目收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和（或）运营部门转移知识）

2.3.2 组织知识库

组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）：
  配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何项目
文件的基准；
  财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；
  历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）；
  问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果；
  测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
  以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及相关方登记册）。

2.4 组织系统

2.4.1 概述

运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。
单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响。这种组织系统决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力和政治能力。
系统因素包括（但不限于）：
  管理要素；
  治理框架；
  组织结构类型。
组织系统因素的完整信息和说明，以及这些因素组合对项目的影响方式并不在本指南范围之内。
系统是各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果。组件是项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能。
各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力。以下是关于系统的几个原则：
  系统是动态的；
  系统是可以优化；
  系统组件是可以优化；
  系统及其组件不能同时优化；
  系统呈现非线性响应（输入的变更并不会产生可预测的输出）。
系统内部以及系统与其环境之间可能会发生多个变更。出现这些变更时，各组件内部发生的适应性行为反过来会增加系统的动态特性。这种特性取决于组件之间的联系和依赖关系的相互作用。
系统通常由组织管理层负责。组织管理层检查组件与系统之间的优化权衡，以便采取合适的措施为组织实现最佳结果。这一检查工作的结果将对相应的项目造成影响。
因此，项目经理在确定如何达成项目目标时务必要考虑这些结果。此外，项目经理应考虑到组织的治理框架。

2.4.2 组织治理框架

研究指出，治理指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员近期的行为。
研究结果表明，治理是一个多方面概念，并且：
  包括考虑人员、角色、结构和政策；
  要求通过数据和反馈提供指导和监督。
治理框架
治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：
  规则；政策；程序；规范；关系；系统；过程。
这个框架会影响：
  组织目标的设定和实现方式；
  风险监控和评估方式；
  绩效优化方式。
项目组合、项目集和项目治理
协调组织级项目管理 (OPM) 与项目组合、项目集和项目管理的常见治理框架，涉及四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通。
各个领域都具备以下职能部门：监督、控制、整合与决策。各个职能部门都可针对独立项目或项目组合/项目集中的项目的支持过程与活动进行治理。
项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
不存在一种治理框架适用于所有组织。组织应根据组织文化、项目类型和组织需求裁剪治理框架，才能发挥其作用。

2.4.3 管理要素

管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。
组织根据其选择的治理框架和组织结构类型分配一般管理要素。
关键职能部门或一般管理原则包括（但不限于）：
  基于专业技能和可用性开展工作的部门；
  组织授予的工作职权；
  工作职责，开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务；
  具有纪律性的行为（例如尊重职权、人员和规定）；
  统一指挥原则（例如一位员工仅接受一个上级对任何行动或活动给出的指示）；
  统一领导原则（例如针对一组活动只能有一个计划或一个领导人，以及相同的目标）；
  组织的总体目标优先于个人目标；
  支付合理的薪酬；
  资源的优化使用；
  畅通的沟通渠道；
  在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情；
  公正、平等地对待所有员工；
  明确工作岗位的安全职责；
  确保员工安全；
  允许任何员工参与计划和实施；
  保持员工士气。
组织将这些管理要素的绩效分派到选定的员工身上。这些员工可能在不同的组织层级上执行上述职能。
分配到各个层级的职责、终责和职权表明了各个层级的员工在组织结构内执行上述职能的方式。

2.4.4 组织结构类型

组织需要权衡两个关键变量之后才可确定合适的组织结构类型。这两个变量指可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。
不存在一种结构类型适用于任何特定组织。因要考虑各种可变因素，特定组织的最终结构是独特的。
组织结构类型
组织结构的形式或类型是多种多样的。
组织结构选择的考虑因素
在确定组织结构时，每个组织都需要考虑大量的因素。在最终分析中，每个因素的重要性也各不相同。
综合考虑因素及其价值和相对重要性为组织决策者提供了正确的信息，以便进行分析。
选择组织结构时应考虑的因素包括（但不限于）：
  与组织目标的一致性；
  专业能力；
  控制、效率与效果的程度；
  明确的决策升级渠道；
  明确的职权线和范围；
  授权方面的能力；
  终责分配；
  职责分配；
  设计的灵活性；
  简单的设计；
  实施效率；
  成本考虑；
  物理位置（例如集中办公、区域办公和虚拟远程办公）；
  清晰的沟通（例如政策、工作状态和组织愿景）。
项目管理办公室
项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：
  采用项目管理框架或方法论；
  使用特定的模板、格式和工具；
  服从治理。
指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。
项目管理办公室可能会承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。
为了保证项目符合组织的业务目标，PMO 可能有权在每个项目的生命周期中充当重要相关方和关键决策者。PMO 可以：
  提出建议；
  领导知识传递；
  终止项目；
  根据需要采取其他行动。
PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：
  对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；
  识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
  指导、辅导、培训和监督；
  通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
  制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
  对跨项目的沟通进行协调。

3 项目经理的角色

3.1 概述

项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。在整个项目期间，这个角色的作用非常明显。
理解项目经理角色：
  成员与角色。
一个大型项目可能包括由一位项目经理领导的上百位项目成员。
这些团队成员需要承担各种不同的角色，例如设计、制造和设施管理。
项目团队成员组成了多个业务部门或小组。项目成员都会形成对应的团队。
  在团队中的职责。
项目经理要为团队的成果负责。需要从整体的角度来看待团队产品，以便进行规划、协调和完成。
首先，应审查各自组织的愿景、使命和目标，确保与产品保持一致。
然后解释与成功完成产品相关的愿景、使命和目标。
最后向团队沟通自己的想法，激励团队成功完成目标。
知识和技能：
项目经理无需承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。
项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调。
项目经理采用书面沟通（文档计划和进度），还通过会议和口头提示或非言语提示与团队进行实时沟通。

3.2 项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。
运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

3.3 项目经理的影响力范围

3.3.1概述

项目经理在其影响力范围内担任多种角色。这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用。

3.3.2 项目的制约因素。

项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。
项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。
项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括（但不限于）以下各个方面：
  通过多种方法（例如口头、书面和非言语）培养完善的技能；
  创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
  不断地以可预见的方式进行沟通；
  寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息的唯一渠道）；
  以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；
  包含重要的正面和负面消息；
  合并反馈渠道；
  人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。

3.3.3 组织

项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响，原因包括（但不限于）：
  对相同资源的需求；
  资金分配的优先顺序；
  可交付成果的接受或发布；
  项目与组织的目的和目标的一致性。
项目经理需要寻求各种方法来培养人际关系，从而帮助团队实现项目目的和目标。
此外，项目经理在组织内扮演强有力的倡导者的角色。在项目过程中，项目经理积极地与组织中的各位经理互动。
此外，项目经理应与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题，这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量。
项目经理可以致力于提高自己在组织内的总体项目管理能力和技能，并参与隐性和显性知识的转移或整合计划。
项目经理还应致力于：
  展现项目管理的价值；
  提高组织对项目管理的接受度；
  提高组织内现有 PMO 的效率。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向 PMO、项目组合或项目集经理报告。
项目组合或项目集经理对整个组织范围内的一个或多个项目承担最终责任。
项目经理还需与其他角色紧密协作，如组织经理、主题专家以及商业分析人员。

3.3.4 行业

项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。这些趋势包括（但不限于）：
  产品和技术开发；
  新且正在变化的市场空间；
  标准（例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）；
  技术支持工具；
  影响当前项目的经济力量；
  影响项目管理学科的影响力；
  过程改进和可持续发展战略。

3.3.5 专业学科

对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域都在持续推进相应的专业发展。知识传递和整合包括（但不限于）：
  在当地、全国和全球层面（例如实践社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能；
  参与培训、继续教育和发展：
  项目管理专业（例如大学、PMI）；
  相关专业（例如系统工程、配置管理）；
  其他专业（例如信息技术、航空航天）。

3.3.6 跨领域

专业的项目经理针对组织的价值可以选择指导和教育其他专业人员项目管理方法。
项目经理还可以担任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势。

3.4 项目经理的能力

3.4.1 概述

近期的 PMI 研究通过 PMI 人才三角指出了项目经理需要具备的技能。人才三角重点关注三个关键技能组合：
  技术项目管理。
与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
  领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
  战略和商务管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
为发挥最大的效果，项目经理需要平衡这三种技能。

3.4.2 技术项目管理技能

技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
研究表明，顶尖的项目经理会持续展现出几种关键技能，包括（但不限于）：
  重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说就是随时准备好合适的资料。最主要的是：
    项目成功的关键因素；
    进度；
    指定的财务报告；
    问题日志。
  针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
  花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
  管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险。

3.4.3 战略和商务管理技能

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。
项目经理应掌握足够的业务知识，以：
  向其他人解释关于项目的必要商业信息；
  与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；
  以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。
为制定关于项目成功交付的最佳决策，项目经理应咨询具备关于组织运营的专业知识的运营经理。这些经理应了解组织的工作以及项目计划会对工作造成的影响。
对项目经理而言，对项目主题的了解越多越好，至少应能够向其他人说明关于组织的以下方面：
  战略；
  使命；
  目的和目标；
  产品和服务；
  运营（例如位置、类型、技术）；
  市场和市场条件，例如客户、市场状况（发展或萎缩）和上市时间因素等；
  竞争（例如什么、谁、市场地位）。
为确保一致性，项目经理应将以下关于组织的知识和信息运用到项目中：
  战略；
  使命；
  目的和目标；
  优先级；
  策略；
  产品或服务（例如可交付成果）。
战略和商业技能有助于项目经理确定应为其项目考虑哪些商业因素。项目经理应确定这些商业和战略因素会对项目造成的影响，同时了解项目与组织之间的相互关系。
这些因素包括（但不限于）：
  风险和问题；
  财务影响；
  成本效益分析（例如净现值、投资回报率），包括各种可选方案；
  商业价值；
  效益预期实现情况和战略；
  范围、预算、进度和质量。
通过运用这些商务知识，项目经理能够为项目提出合适的决策和建议。随着条件的变化，项目经理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略保持一致。

3.4.4 领导力技能

领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。
随着越来越多的公司通过项目执行战略，项目变得越来越复杂。项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。
人际交往
人际交往占据项目经理工作的很大一部分。项目经理应研究人的行为和动机，应尽力成为一个好
的领导者，因为领导力对组织项目是否成功至关重要。项目经理需要运用领导力技能和品质与所有
项目相关方合作，包括项目团队、团队指导和项目发起人。
领导者的品质和技能
研究显示，领导者的品质和技能包括（但不限于）：
  有远见（例如帮助描述项目的产品、目的和目标；能够有梦想并向他人诠释愿景）；
  积极乐观；
  乐于合作；
  合理管理关系和冲突：
  合理进行沟通：
  尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德；
  展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题；
  适当时称赞他人；
  终身学习，以结果和行动为导向；
  关注重要的事情；
  以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素；
  能够运用批判性思维（例如运用分析方法来制定决策）并将自己视为变革推动者。
  能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面，与团队成员有效地分享乐趣。
权术、权力和办好事情
领导和管理的最终目的是办好事情。
项目经理对组织运行方式的了解越多，就越有可能获得成功。
项目经理应观察并收集有关项目和组织概况的数据，然后从项目、相关人员、组织以及整个环境出发来审查这些数据，从而得出计划和执行大多数行动所需的信息和知识。
有了权力就有了职责，项目经理应体察并尊重他人。项目经理的有效行动保持相关人员的独立自主。项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标。
在权力方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确。这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。

3.4.5 领导力与管理之比较

“管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。
“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。
项目经理所选择的方法体现了他们在行为、自我认知和项目角色方面的显著差异。
为获得成功，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式。技巧在于如何针对各种情况找到恰当的平衡点。
项目经理的领导风格通常体现了他们所采用的管理和领导力方式。
领导力风格
项目经理领导团队的方式可以分为很多种。项目经理可能会出于个人偏好或在综合考虑了与项目有关的多个因素之后选择领导力风格。
根据作用因素的不同，项目经理可能会改变风格。要考虑的主要因素包括（但不限于）：
  领导者的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）；
  团队成员的特点（例如态度、心情、需求、价值观、道德观）；
  组织的特点（例如目标、结构、工作类型）；
  环境特点（例如社会形势、经济状况和政治因素）。
研究显示项目经理可以采用的多种领导力风格。在这些风格中，最常见的包括（但不限于）：
  放任型领导（例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”）；
  交易型领导（例如，关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理）；
  服务型领导（例如，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主
性和福祉；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；
  变革型领导（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提
高追随者的能力）；
  魅力型领导（例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；
  交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）。
个性
个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括（但不限于）：
  真诚（例如，接受他人不同的个性，表现出包容的态度）；
  谦恭（例如，能够举止得体、有礼貌）；
  创造力（例如，抽象思维、不同看法、创新的能力）；
  文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；
  情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）；
  智力（例如，以多元智能理论衡量的人的智商）；
  管理（例如，管理实践和潜力的衡量）；
  政治（例如，政治智商和把事办好的衡量）；
  以服务为导向（例如，展现出愿意服务他人的态度）；
  社会（例如，能够理解和管理他人）；
  系统化（例如，了解和构建系统的驱动力）。
重视个性的不同方面。
高效的项目经理在上述各个方面都具备一定程度的能力。

3.5 执行整合

整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时，项目经理承担双重角色：
  项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，既要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。
  在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

3.5.1 在过程层面执行整合

项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。有些过程可能只发生一次（例如项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。
在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。虽然对项目过程的整合方式没有明确的定义，但如果项目经理无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。

3.5.2 认知层面的整合

管理项目的方法有很多，而方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及执行组织的文化。显然，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有紧密的关系。
项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。熟练掌握这些知识领域之后，项目经理可以将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中。最后，项目经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果。

3.5.3 背景层面的整合

与几十年前相比，当今企业和项目所处的环境有了很大的变化。新技术不断涌现。社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实。
整合涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员便是一例。项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑这个背景所产生的影响。
在管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，然后项目经理可以决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。

3.5.4 整合与复杂性

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
复杂性本身指个体基于自身经验、观察和技能的一种感知，更准确的描述应该是项目包含复杂性的要素，而不是项目本身复杂。
项目组合、项目集和项目可能包含复杂性的要素。项目整合之前，项目经理应考虑项目内外的要素。项目经理应检查项目的特征或属性。
作为项目的一种特征或属性，复杂性通常被定义为：
  包含多个部分；
  不同部分之间存在一系列连接；
  不同部分之间有动态交互作用；
  这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。
这些因素会增加项目的复杂性，通过检查，有助于项目经理在规划、管理和控制项目时可以识别关键领域，确保完成整合。